Dal terzo anno in poi: come gli incentivi Esg trasformano le aziende

La sostenibilità aziendale non è più solo una questione di immagine o di responsabilità sociale. È diventata una leva strategica concreta che può trasformare le performance delle imprese, purché venga integrata anche nei meccanismi di incentivazione del management. A dimostrarlo è la ricerca redatta nel paper “Csr, gli incentivi per i dirigenti” condotta da Giovanni?Battista Derchi, Laura Zoni, Andrea Dossi su 746 aziende americane quotate in borsa, che ha analizzato per oltre un decennio gli effetti dell’introduzione di bonus legati agli obiettivi Esg nella retribuzione dell’amministratore delegato e dei suoi primi riporti (Derchi, G. B., Zoni, L., & Dossi, A. (2021). Corporate social responsibility performance, incentives, and learning effects. Journal of business ethics, 173(3), 617-641. [doi:10.1007/s10551-020-04556-8] ).

“Il semplice fatto di introdurre incentivi legati alla sostenibilità non crea risultati immediati – spiega Laura Zoni, professoressa ordinaria di Economia Aziendale all’Università Cattolica e Affiliate Professor di Accounting & Control alla Sda Bocconi School of Management – Quello che abbiamo scoperto è che serve tempo: gli effetti positivi emergono a partire dal terzo anno, e le prestazioni migliorano progressivamente man mano che le aziende accumulano esperienza nell’utilizzo di questi strumenti”.

L’apprendimento è la chiave del successo

La ricerca, che ha coinvolto i Named Executive Officers (Ceo, Cfo e dirigenti con retribuzione superiore a 150mila dollari), rivela un aspetto fondamentale: non basta la semplice adozione di incentivi Esg, ma è l’esperienza nell’utilizzo che determina il risultato. “È evidente che utilizzare un sistema di incentivi direziona il management. Però le azioni concrete richiedono tempo per essere immaginate e implementate”, aggiunge Zoni. Il punto cruciale è che nel campo della sostenibilità il nesso causale tra azione e risultato non è sempre chiaro. “Si può intraprendere un’azione che rende le confezioni dei prodotti più eco-sostenibili, ma che riduce l’accesso dei consumatori al prodotto, in quanto più caro – esemplifica la docente – Posso rendere la produzione più sostenibile utilizzando innovazioni che risparmiano energia e risorse naturali, ma poi non ho più bisogno di personale e ho un problema nella dimensione sociale della sostenibilità”.

Il ruolo della governance: comitati e reporting

Lo studio evidenzia anche l’importanza di combinare gli incentivi con altri strumenti di governance. La presenza di un comitato Esg nel consiglio di amministrazione e la pubblicazione di rapporti di sostenibilità sembrano amplificare l’efficacia della retribuzione legata agli obiettivi Esg. “Le aziende dovrebbero integrare queste pratiche se vogliono massimizzare i benefici”, sottolinea la professoressa. Interessante notare che ad oggi, contrariamente alle aspettative, l’acquisto di audit esterni non ha mostrato effetti significativi sui risultati: questo suggerisce che la prima vera trasformazione avviene dall’interno, attraverso processi di apprendimento e adattamento che richiedono tempo e dedizione.

Dalla teoria alla pratica: i sistemi di controllo

Un secondo studio di Laura Zoni e Camila Bustamante Wainer, appena accettato per la pubblicazione (Laura Zoni, Camila Wainer Bustamante, “Leveraging on Levers of Control to Learn How to Integrate Sustainability in Management” Journal of Accounting and Organizational Change, forthcoming [doi (10.1108/JAOC-02-2024-0064]), approfondisce il tema dell’integrazione della sostenibilità nella gestione aziendale quotidiana. Attraverso l’analisi di casi, la ricerca mostra come i sistemi di controllo economico e di valutazione delle performance possano supportare l’integrazione della strategia di sostenibilità. “Questi sistemi sono strumenti e processi molto potenti – spiega Zoni – perché stimolano la formazione della strategia e poi ne controllano l’implementazione”.

Il percorso di integrazione segue tappe progressive: le aziende iniziano formalizzando una strategia di sostenibilità, poi esprimono obiettivi di performance specifici, arrivano a rendicontarli e infine legano la valutazione degli investimenti a obiettivi di sostenibilità. “Fino a qualche tempo la dimensione economica dell’investimento nella valutazione dell’investimento era prevalente: l’investimento o rendeva o non si faceva – osserva la professoressa – Le aziende non avevano interesse a essere environmental friendly. Adesso lentamente vengono guidate anche da una dimensione sociale e ambientale”.

Le sfide per le pmi

Se per le grandi aziende quotate il percorso appare delineato, per le piccole e medie imprese la situazione è più complessa. “Le pmi non useranno gli incentivi per raggiungere risultati Esg”, chiarisce Zoni. Il problema delle pmi è duplice: da un lato mancano le risorse per innovare ed essere più sostenibili, dall’altro hanno minori obblighi normativi in materia di rendicontazione Esg. “Spesso per adottare politiche Esg servono investimenti rilevanti , che per una piccola impresa sono insostenibili”, sottolinea la ricercatrice.

Il ruolo del sistema finanziario

Una possibile leva per le pmi potrebbe arrivare dal sistema bancario. “Le banche stanno iniziando a valutare la sostenibilità e ad applicare un premio nel pricing dei prestiti in funzione del fatto che si sia più o meno sostenibili”, spiega Zoni. Con l’introduzione dell’obbligo normativo di comunicare il Green Asset Ratio, le banche devono rendicontare la frazione dei loro investimenti green, creando un incentivo a selezionare progetti maggiormente sostenibili. “Quando le pmi chiedono prestiti alle banche devono quantomeno compilare un questionario sulla sostenibilità oltre che qualificare il loro merito di credito – aggiunge – Questo può essere un primo stimolo, anche se ancora limitato”.

Le implicazioni per il futuro

La ricerca apre scenari importanti per investitori, consigli di amministrazione e policy maker. Per le aziende che già adottano obiettivi Esg nelle retribuzioni, i risultati suggeriscono di istituire comitati di sostenibilità e di pubblicare rapporti che facilitino il monitoraggio degli sforzi compiuti. “Questi risultati offrono nuove prospettive per le pratiche aziendali”, conclude Zoni, “aprendo la strada a ulteriori studi sull’ottimizzazione della progettazione degli incentivi legati alla sostenibilità”. Il messaggio principale è chiaro: la sostenibilità non è un costo, ma un investimento che richiede strategia, tempo e strumenti di governance adeguati. Le aziende che sapranno integrare questi elementi nei propri sistemi di gestione saranno quelle che domani potranno competere sui mercati globali, sempre più attenti alle performance Esg.

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